O pandemie, şedinţe zilnice, rapoarte interminabile, deadline-uri nerealiste, monitorizarea orei de logare şi delogare din sistem, telefoane primite în afara programului, ore suplimentare, mailuri trimise sau primite târziu în noapte, comunicare deficitară, stres continuu, lipsa unui spaţiu de lucru personal. Rezultatul? Burnoutul, un fenomen amplificat de criza sanitară actuală, cu impact devastator atât la nivel de individ, cât şi de organizaţie. Am adunat o serie de specialişti pentru a ne vorbi despre cum apare burnoutul, în ce meserii se manifestă cel mai des, cum îl putem preveni şi la ce soluţii pot apela angajaţii şi companiile pentru tratarea lui.
La un an de la lockdownurile din toată lumea, angajaţii care şi-au mutat atunci biroul acasă continuă să se confrunte cu probleme pe care care, înainte de această schimbare, nu le anticipaseră. Burnoutul şi anxietatea au ajuns pentru mulţi o constantă a muncii remote. Dacă în urmă cu un an munca în pijama reprezenta o posibilitate la care majoritatea oamenilor nici nu îndrăzneau să viseze, acum angajaţii pot enumera cu lejeritate aspectele negative ale regimului remote, de la lipsa unui spaţiu personal de lucru la lipsa comunicării şi a interacţiunii sociale, printre altele. Iar ştirile despre burnout nu contenesc să apară – nu doar în România, ci la nivelul unor organizaţii gigant: tinerii bancheri de investiţii de la Goldman Sachs au fost în centrul atenţiei după ce au vorbit despre orele îndelungate de muncă din cadrul băncii de pe Wall Street, la fel şi angajaţii juniori ai unor companii din Big Four.
Într-un sondaj realizat în iulie 2020 în rândul populaţiei SUA de către platforma globală de ocupare a forţei de muncă Monster, aproximativ 69% dintre angajaţii remote au declarat că au prezentat simptome de epuizare. Rezultatul prezenta o creştere drastică faţă de cifrele înregistrate cu două luni în urmă, când un sondaj similar arăta că doar 20% dintre respondenţi au raportat astfel de simptome. Un alt sondaj realizat de Flexijobs a arătat că angajaţii sunt, în timpul pandemiei, de peste trei ori mai predispuşi să raporteze o stare de sănătate mintală şubredă. În plan local, conform unui studiu publicat de Human Performance Development International (HPDI), aproximativ 8% dintre angajaţii români se confruntă în prezent cu burnoutul, însă procentul este de trei ori mai mare pentru persoanele care se află în pragul sindromului de epuizare profesională. „Burnoutul este clasificat în ICD-11 (Clasificarea internaţională a bolilor) ca reprezentând cu fenomen legat de job; nu este clasificat drept o condiţie medicală per se. Sunt câteva caracteristici care definesc acest fenomen şi anume: sentimentul de epuizare, de lipsă de energie; distanţarea mentală sau atitudinea negativă faţă de job, precum şi scăderea productivităţii la locul de muncă. Acest fenomen este strict legat de locul de muncă şi îşi are originea acolo; nu trebuie legat de alte contexte din viaţă care pot determina simptome similare (de exemplu pierderea unui membru al familiei şi apariţia unei stări de depresie temporară)”, explică încă de la început Mădălina Bălan, Managing Partner Hart.
„Un manager perfecţionist, narcisist, cu un stil de tip «comandă şi controlează», volatil emoţional şi impulsiv va genera un stres continuu în rândul angajaţilor.”
Bogdan Lucaciu, psiholog clinician şi psihoterapeut cu practică privată, descrie burnoutul drept „un soi de închisoare autoadministrată de cel în cauză”.
Dar cum apare burnoutul? Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog educaţional şi psihoterapeut experienţial, spune că atitudinea în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă este un factor decisiv în apariţia acestui fenomen şi că nevoia exacerbată de a îndeplini la nivel înalt cererile şi aşteptările angajatorului în vederea aprecierii şi recunoaşterii profesionale este una tipică. „În acelaşi timp, de cele mai multe ori, cei afectaţi nu acordă atenţie propriilor limite fizice şi psihologice.” Potrivit ei, personalităţile cele mai predispuse la burnout sunt cele: perfecţioniste (care caută în mod obsesiv să nu existe greşeli în munca lor şi îşi asumă totul pentru a satisface nevoile celorlalţi), cei cu aşteptări reduse ale competenţei (care îşi programează mental eşecul din cauza unei iluzii de neputinţă), cei care au o nevoie pronunţată de armonie (care îşi generează fericirea prin satisfacţiile celorlalţi, prin a nu deranja pe cineva) şi cei care consideră că sunt controlaţi extrinsec (care consideră că fac parte dintr-un mecanism mai mare de procese care duc la un succes major).
Mădălina Bălan susţine că apariţia acestui fenomen ţine de mai mulţi factori: mediul de lucru, climatul, cultura determinată de managerul direct (cât de mult se lucrează peste program, cât de des se iau concediile de odihnă; aşteptarea de a fi mereu conectat la email şi la laptop, la orice oră, în orice zi a săptămânii), de dimensionarea sarcinilor de muncă, de gradul de încărcare, de resursele pe care le are angajatul şi echipa din care face parte (tehnologice, materiale, umane), de natura în sine a jobului, de cât stres poate genera, dar şi de personalitatea fiecăruia. Acestora li se adaugă, potrivit lui Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach, şi un stil de viaţă dezechilibrat din punct de vedere al odihnei, alimentaţiei, activităţiilor fizice şi nu în ultimul rând al activităţilor care deconectează.
Atrăgând atenţia asupra unei alte cercetări, realizate de Limeade Institute şi citate de platforma hrexchangenetwork.com, potrivit căreia numărul de angajaţi care au raportat simptome de burnout a crescut în urma apariţiei pandemiei de la 42% la 72%, mai mult de o treime dintre aceştia spunând că apariţia burnoutului a fost factorul cel mai stresant în timpul pandemiei, Anita Dănciulescu spune că este necesar de menţionat că în timpul unei pandemii, stimulii legaţi de pericol, de lipsa de siguranţă, sunt constanţi şi copleşitori. „Astfel, capacitatea corpului de a se recupera, indiferent de tulburarea sau boala existentă, este foarte scăzută. Din cauza faptului că în timpul unei pandemii luăm parte la o pierdere constantă de libertate, bucurii, socializare, creierul nostru nu se mai poate bucura de o organizare sigură, de securitate individuală şi claritate. Apare ca modalitate de coping, în special la locul de muncă, această dorinţă de a fi indispensabil, de a lucra şi a demonstra prezenţa unor abilităţi într-un mod mai pregnant.” Ea consideră că diferenţa cea mai mare dintre burnoutul clasic şi cel din pandemie este constituită de lipsa unei organizări mai clare a vieţii personale şi profesionale în perspectiva acestei situaţii mai speciale. „În lipsa altor activităţi menite să relaxeze şi să bucure individul, ceea ce rămâne mai statornică şi mai pseudosatisfăcătoare este munca. Cele care se dezvoltă şi se manifestă mai pregnant în perioada pandemiei sunt tulburările anxioase, atacurile de panică cu substrat de anxietate în faţa morţii personale şi a celor dragi şi anxietatea generalizată.”
La rândul său, Bogdan Lucaciu spune că izolarea fizică în cazul muncii online adaugă, desigur, o notă de izolare, de singurătate resimţită. „Émile Durkheim (părintele sociologiei moderne – n. r.) vorbea de societăţi şi oameni cu diferite aderenţe sociale. Cei ce comunică mai puţin valorile personale devin mai «anomici» (fără valori) şi sunt susceptibili la depresie. „Nevoia de a fi apreciat ca aparenţă, cochetăria, nevoia contactului fizic s-au oprit odată cu programele de muncă în regim remote.”
Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions, subliniază modul în care percepţia angajaţilor şi a angajatorilor cu privire la munca în regim remote s-a schimbat după apariţia crizei sanitare. „Îmi amintesc faptul că înainte de pandemie munca de acasă era de multe ori prezentată de către angajatori în pachetul de beneficii. Şi oamenii se bucurau că aveau această posibilitate. Acum, munca în regim remote a devenit o normalitate dată de majoritate. Cumva s-au schimbat polii. Evident că acest fenomen vine şi cu o schimbare a percepţiei asupra muncii de acasă şi e clar că acum nu mai poate fi prezentată ca un beneficiu. Mai mult decât atât, şi mai ales pentru cei care locuiesc singuri sau sunt părinţi, cred că munca de acasă poate deveni chiar un factor de suferinţă. Important este să găsim echilibrul.”
Cum recunoaştem burnoutul?
Despre semnele burnoutului, Anita Dănciulescu spune că acestea se împart în simptome fizice (epuizare, lipsă de energie, oboseală constantă, tulburări ale somnului, imunitate scăzută, probleme respiratorii, ameţeli, migrene, tensiuni musculare, schimbări în obiceiurile alimentare) şi psihice (inabilitate de a lua decizii, iniţiativă şi imaginaţie redusă, dificultăţi de atenţie şi concentrare, indiferenţă, empatie scăzută, lipsă a unui ideal, dificultăţi în relaţia cu familia şi prietenii, sentimente de amărăciune, sentimentul că nu există suficient timp, hiperactivitate, dificultăţi în a executa sarcini mai complexe, ruminaţii, sentimente de vinovăţie, recompensare cu achiziţii compulsive).
La rândul său, Karol-Julien Wild spune că la nivel subiectiv/emoţional, persoanele care suferă de burnout pot avea un sentiment de «dezumanizare», mergând chiar până la absenţa emoţiilor faţă de alţii, dacă nu chiar la o totală indiferenţă faţă de suferinţa altor persoane. „Acest lucru nu trebuie înţeles greşit, ca o rea voinţă, ci adesea poate fi un mecanism de protecţie faţă de emoţii, pe care persoana care suferă de burnout nu le mai poate gestiona eficient. Aceste stări pot să evolueze până la resimţirea unei senzaţii de gol interior.”
„În general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei TULBURĂRI, IAR ÎN MOD special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”
Karol-Julien Wild, Psychotherapist & Coach
La nivel mental, burnoutul se poate manifesta de la gânduri de genul „nu mai pot”, „nu mai rezist”, până la o decepţie faţă de propria profesie/ocupaţie sau dezvoltarea unui sentiment de inutilitate legat de activitatea întreprinsă, respectiv impresia că munca invadează viaţa privată, toate acestea întreţinând ciclul vicios al demotivării şi scăderea performanţei profesionale. „Rezumând, vorbim de o experienţă personală semnificativ negativă şi care în unele cazuri se aseamănă cu o tulburare depresivă.” Mai mult, Dănciulescu spune că în timpul în care oamenii suferă de burnout, aceştia se confruntă cu epuizare emoţională, depersonalizare (care influenţează tipul de răspuns impersonal, afectând relaţia cu cei din jur) şi lipsa unui scop personal (care influenţează încrederea în sine). „Ca efect al burnoutului, deconectarea de viaţa socială poate slăbi imunitatea, scăzând calitatea vieţii cu până la 70%, crescând totodată nivelul de anxietate şi depresie. Pe termen lung, dacă nu se intervine psihoterapeutic sau printr-o schimbare majoră a stilului de viaţă, aceste aspecte pot duce la tulburări psihice serioase şi o nevoie mai mare de ajutor specializat.”
Meserii “predispuse” la burnout
În ceea ce priveşte meseriile care au cea mai mare predispoziţie în faţa apariţiei burnoutului, Karol-Julien Wild spune că, în general, ne putem aştepta ca persoanele care lucrează cu oameni să fie mai predispuse la dezvoltarea acestei tulburări, iar în mod special profesiile care presupun contact direct cu oameni care trec prin suferinţă (boli, accidente, decese). „Că să fiu mai concret, de la medici, asistenţi medicali, psihologi, asistenţi sociali, până la manageri, personal de la recepţie/call-center/suport clienţi/ vânzări-marketing. În servicii de sănătate, servicii pentru clienţi, în cazul unor profesii liberale şi a persoanelor cu funcţii de conducere probabilitatea de apariţie a acestei tulburări este clar mai ridicată, însă nu cred că ne putem limita doar la aceste industrii.”
Ideea este susţinută şi de Mădălina Bălan, care adaugă, la rândul său, că deşi acest fenomen poate apărea în orice categorie profesională, există meserii care prin natura lor sunt solicitante ca efort şi încărcătură emoţională: „medici, asistente, mai ales cei din urgenţă, ATI, terapeuţi, lucrători sociali, avocaţi, vânzători sau angajaţii din call centere (cei care lucrează zilnic cu clienţii)”, vizând în special persoanele anxioase, perfecţioniştii, „mai ales dacă nu ştiu cum să se autoregleze şi să se protejeze”. Prin urmare, „ce ajută este conştientizarea simptomelor, accesul la suport terapeutic, coaching, specialişti în mindfulness, pentru a exersa diferite tehnici de prevenţie şi tratarea a burnoutului.”
Opiniile celor doi sunt susţinute şi de cifre. Un studiu realizat de conducerea Spitalului de Boli Infecţioase şi Pneumoftiziologie „Dr. Victor Babeş” din Timişoara arată că peste jumătate (56,37%) dintre angajaţii instituţiei au un nivel mediu sau ridicat de burnout. Conform unui comunicat al instituţiei, citat de ZF, extenuarea emoţională se regăseşte în cazul a 55,88% dintre participanţii la studiu. De asemenea, 67,16% dintre angajaţii spitalului au declarat că au un grad ridicat de stres, iar 64,22% resimt îngrijorare, faptul că niciodată nu au timp pentru ei, oboseală şi lipsa odihnei. Un semnal de alarmă este legat şi de gradul de anxietate. În urma cercetării, s-a constatat o creştere a anxietăţii, nivelul acesteia ajungând la 34,8%. În plus, peste 9% dintre cei chestionaţi prezintă şi un anumit grad de depresie. Itemii cu cele mai ridicate cote de răspuns au fost: nu mă simt odihnit, mă simt la limita puterii, sunt secătuit emoţional, am prea multe lucruri de făcut. În plus, făcând parte din personalul din linia I, unii au spus că sunt marcaţi şi de numărul mare al pacienţilor care au pierdut lupta împotriva COVID-19 în secţia ATI, de virulenţa acestui virus şi de cazurile dramatice pe care le-au tratat. „Nu în ultimul rând, un factor important al burnoutului este munca aproape continuă care ajunge, uneori, la 10-12 ore pe zi, dar şi faptul că cei mai mulţi dintre colegii mei nu reuşesc să se detaşeze de problemele de la spital nici acasă. Astfel se explică cotele ridicate obţinute şi remarcăm nerespectarea conceptului de echilibru între muncă şi viaţa personală”, a declarat Dana Biriş, psiholog clinician-psihoterapeut la Spitalul „Victor Babeş” Timişoara, citată de Ziarul Financiar.
Florin Godean, Country Manager Adecco România, este de părere că burnoutul poate să apară în toate sectoarele de activitate acolo unde nu există o preocupare în evitarea lui. „Nu pot indica un sector anume ci mai degrabă un tip de activităţi care predispun angajaţii la epuizare. E vorba de acele activitaţi repetitive realizate sub presiunea termenelor scurte şi fixe. Fără un plan clar de diversificare a activităţii, redistribuire a sarcinilor şi odihnă aceste activităţi pot duce la epuizare.” Ca vârstă, cele mai expuse sunt persoanele din generaţia Y (25-34 ani), milennialii, care îşi autoimpun un ritm foarte alert, considerând că viaţa lor are sens doar dacă este ocupată, dar şi generaţia X (35-49 ani), unde survine supraresponsabilizarea, odată cu apariţia copiilor, a ratelor şi a diverselor probleme de sănătate, potrivit datelor HPDI.
Iar dacă vorbim de nivelul profesional la care există cel mai mare risc de apariţie a burnoutului, citând o serie de studii din domeniul psihologiei organizaţionale, Anita Dănciulescu spune că acesta este cel mai plauzibil să apară la angajaţii de categorie middle management, munca excesivă, lipsa de suport din partea senior managerilor, complexitatea task-urilor şi ambiguitatea postului fiind factori care cresc epuizarea emoţională şi scad nivelul de performanţă. „Satisfacţia la locul de muncă, precum şi caracteristicile acestuia sunt importanţi predictori ai burnoutului. Cei din middle management iau în fiecare zi decizii care, de obicei, nu influenţează viitorul companiei. Ei sunt înconjuraţi de munca dificilă de a gestiona subordonaţii, de a răspunde celor din top management ale căror politici le impun, chiar şi atunci când nu au un cuvânt de spus despre acestea”, notează ea. „Adevărul despre această categorie de angajaţi este acela că nu posedă o cantitate extremă de autoritate şi trebuie în mod repetat să alterneze între a interacţiona cu o putere mai mare sau mai mică. Middle managerii au o relaţie complicată cu noţiunea de putere deoarece aceasta este activată prin experienţe în contextul relaţiilor interpersonale. Astfel, când aceştia interacţionează cu un superior, adoptă în mod natural un stil de comportament mai scăzut al puterii, pe când atunci când interacţionează cu un subordonat, ei adoptă un comportament mai asertiv şi cu o putere mai mare”, explică Dănciulescu. Aşa că în momentul în care eşuează în a se conforma cu aceste aşteptări, care vin odată cu fişa postului, provoacă conflicte sociale, confuzie, frustrare, dorinţa de a demonstra mai mult propria capacitate, ulterior ajungându-se la burnout.
Burnoutul organizaţional
Un raport realizat înainte de pandemie de către Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) arată că depresia şi anxietatea costă forţa globală de muncă circa 1.000 de miliarde de dolari în fiecare an, număr care nu poate decât să fie crescut, direct proporţional cu creşterea numărului angajaţilor care suferă de sindromul burnoutului şi alte afecţiuni similare. În România, specialiştii în resurse umane atenţionează asupra faptului că doar 22% dintre marile companii din plan local alocă bugete pentru finanţarea unor programe de gestionare a sindromului burnout, care a surclasat stresul în topul celor mai frecvente afecţiuni ale angajaţilor.
Anita Dănciulescu este de părere că burnoutul în companii se leagă foarte mult de rolul angajatului în organizaţie. Astfel, faptul că angajatorii nu oferă aşteptări clare despre postul angajatului, dacă acesta nu este sigur de locul său în companie, dar şi teama, frustrarea şi panica pot produce foarte rapid epuizarea. „Consider că fiecare angajat ar trebui să aibă atribuit propriul rol, cu sarcini foarte precise şi de la început stabilite, nefiind deschise la interpretări. Totodată, dificultăţile dintre manageri şi colegii lor sunt o altă cauză comună a burnoutului în companii. Izolarea prin bullyingul de la birou, ineficienţa managerului şi micromanagementul sunt factori stresanţi foarte importanţi în apariţia simptomelor de burnout la nivel de angajaţi. Ne dăm seama că într-o companie există angajaţi cu burnout atunci când productivitatea acestora scade, rata demisiilor creşte, angajamentul legat de taskuri scade şi el, şi există un impact negativ asupra stării de sănătate a angajaţilor.”
O perspectivă similară oferă şi Florin Godean. El spune că un prim semn al burnoutului organizaţional este lipsa de implicare din partea angajaţilor în activităţile non-comerciale ale companiei. „Poate părea o plictiseală dar denotă ceva mai grav.” Al doilea semn, spune el, este scăderea productivităţii şi neîndeplinirea ţintelor propuse, în timp ce al treilea şi cel mai frecvent este părăsirea locului de muncă de către angajaţi. „Plecarea din companie a angajaţilor productivi şi cu experienţă este unul din cele mai rele lucruri care se pot întâmpla unei companii. Pe lângă impactul financiar există riscul creării unui efect de domino şi rata plecărilor să crească”, subliniază executivul.
„Plecarea din companie a angajaţilor productivi şi cu experienţă este unul dintre cele mai rele lucruri care se pot întâmpla unei companii. Pe lângă impactul financiar există riscul creării unui efect de domino şi rata plecărilor să crească.”
Florin Godean, Country Manager Adecco România
La fel, Mădălina Bălan spune că simptomele la nivel de organizaţie care arată că avem de-a face cu un fenomen generalizat pot fi scăderea productivităţii, plecările voluntare, scăderea nivelului de engagement, sporirea numărului de conflicte şi de relaţii tensionate între angajaţi, apariţia comportamentelor contraproductive, toxice, apariţia unui număr mai mare de erori şi scăderea calităţii muncii, declinul în satisfacţia clienţilor, toate aceste efecte având impact negativ în rezultatele financiare ale organizaţiei, în reputaţia acesteia, în brandul de angajator. „Studiile arată că burnoutul are implicaţii neurologice care contribuie la scăderea capacităţii decizionale, a atenţiei şi memoriei şi a capacităţii de autoreglare emoţională eficientă. Apar mai multe conflicte, comportamente toxice, agresive sau pasiv-agresive, de blamare, de necooperare între membrii echipei.”
Anita Dănciulescu este de părere că principala cauză a burnoutului unei echipe este legată de deadline-urile nerealiste şi distribuţie inegală a volumului de muncă. „Membrii nemulţumiţi din cadrul echipei sunt mult mai predispuşi la burnout deoarece au sentimentul constant de oboseală faţă de activităţile fără sens cărora trebuie să le facă faţă în fiecare zi. Sarcinile inutile consumă timpul şi efortul care ar putea fi folosite pentru sarcini care aduc valoare echipei şi taskurilor acesteia.” Toate aceste aspecte, notează ea, duc la o comunicare precară şi lipsită de empatie a membrilor echipei care nu vor mai reuşi să se conecteze la scopul şi valorile lor comune şi vor avea comportamente contraproductive. În ceea ce priveşte modalitatea de comunicare dintre membrii echipei, dacă unul sau mai mulţi membri sunt afectaţi de burnout, acest lucru aduce cu sine în cadrul echipei o grijă şi o anxietate constantă în ceea ce priveşte taskurile, produsul final al muncii, inabilitatea de a se focusa pe ceea ce este necesar, apatia şi sentimentul de nesiguranţă fiind prezent în orice feedback oferit în echipă, în orice ajutor cerut de-a lungul îndeplinirii sarcinilor, observându-se constant negativismul, iritabilitatea, sensibilitatea exacerbată şi o tendinţă foarte mare de a se face comentarii tăioase şi dure.
Cum se poate învinge burnoutul din companii?
Karol-Julien Wild spune că intervenţiile la nivel corporate pot fi împărţite în două categorii: cele de prevenţie şi cele de tratament. „Nu cred că trebuie să punctez faptul că prevenţia este întotdeauna de dorit în faţa tratamentului dar uneori nu avem ce face şi avem nevoie şi de asemenea variante de suport.” În general, adaugă el, „nu încurajez organizarea de traininguri informaţionale sau de asimilare a unor metode de dezvoltare personală fără să fie însoţite de sesiuni de coaching individuale, care să ajute persoanele care au participat la un program de prevenţie să pună în practică, să particularizeze şi să-şi adapteze tehnicile în funcţie de experienţele lor particulare. Însă dincolo de traininguri sau sesiuni de coaching punctuale, angajarea unor specialişti (psihoterapeuţi) de către companii, care să stea la dispoziţia angajaţilor încă din stadiul incipient, când încep să se confrunte cu probleme emoţionale sau cu situaţii care le crează un disconfort crescut, consider că este o opţiune care poate aduce cele mai bune rezultate pe termen lung – vorbim de ceea ce este cunoscut sub denumirea de EAP (employee asistent programs) sau poate, mai simplu, psihologul firmei.” La fel de important este ca organizaţiile să creeze cadrul pentru a creşte nivelul de interacţiune între membrii lor. „Sunt conştient că în contextul pandemiei acest lucru poate să pară o recomandare nerealistă, dar chiar şi în acest context se poate apela la solicitarea permanentă a opiniei membrilor echipei, stimularea manifestării unor posibile nemulţumiri, organizarea de sesiuni de brainstorming, participarea la conferinte, oferirea unor servicii de sănătate mentală online sau alte modalitati utile şi productive de creştere a interacţiuniilor sociale.”
Pentru a preveni apariţia acestui fenomen, Anita Dănciulescu spune că membrii echipelor de HR şi cei din leadership ar trebui: să ofere sfaturi managerilor companiei despre cum să gestioneze epuizarea angajaţilor organizând workshopuri la nivel de organizaţie susţinute de traineri sau psihologi; să promoveze un program de lucru sănătos; să ia în considerare problemele culturii organizaţionale şi să le reconstruiască pe un sistem de valori sănătos; să elaboreze o politică de sănătate mentală facilitând angajaţilor servicii de consiliere, sesiuni de psihoterapie acoperite de poliţa de asigurare a companiei; să clarifice rolurile şi responsabilităţile din fişa postului; să organizeze întâlniri cu echipa în mod regulat; să încurajeze o politică a uşilor deschise pentru a ajuta membrii echipei să poată comunica mai eficient unele dificultăţi pe care le au; să respecte viaţa membrilor echipei lor din afara biroului; să oprească angajaţii din a munci peste program atunci când este nevoie.
Şi ea este de părere că primul pas pentru a veni în sprijinul angajaţilor afectaţi de burnout poate fi făcut prin organizarea unor sesiuni de consiliere sau psihoterapie individuală, unde aceştia pot fi deschişi să discute despre dificultăţile întâmpinate nu doar în viaţa profesională, ci şi în cea personală, urmată de psihoterapia de grup în cadrul unei echipe, unde atât managerul cât şi angajaţii pot restabili o interacţiune sănătoasă conformă scopurilor. „În final, teambuilding-urile unde managerii şi echipele lor se pot conecta prin jocuri de echipă şi prin a se cunoaşte în afara muncii din organizaţie prin tehnici bazate pe comunicare, empatie, altruism şi amuzament, sunt şi ele metode de îmbunătăţire a calităţii muncii şi relaţiei dintre angajaţi, în cadrul organizaţiei.”
Mădălina Bălan susţine la rândul său că programele de EAP, mindfulness sau psihoterapia unu la unu, pe cont propriu, pot fi intervenţii utile în tratarea acestui fenomen. „Din ce în ce mai multe organizaţii se uită şi în plan local la programe de prevenţie, de educare a angajaţilor. Însă crucială este calitatea liderilor din organizaţii, pentru că este dovedit prin numeroase studii că personalitatea acestora determină anumite practici organizaţionale care pot menţine nivelul de wellbeing al angajaţilor la un nivel optim sau pot contribui la burnout. Un manager perfecţionist, narcisit, cu un stil de tip «comandă şi controlează», volatil emoţional şi impulsiv va genera un stres continuu în rândul angajaţilor.”
Pe de altă parte, Florin Godean spune faptul că, deşi acest tip de programe reprezintă o soluţie bună, „mă tem că sunt o soluţie temporară. Mediul de muncă trebuie să fie organizat în jurul unei comunităţi de oameni care se văd faţă în faţă măcar de câteva ori pe săptămână. Socializarea la locul de muncă este foarte importantă şi va rezolva multe din problemele de wellbeing cu care companiile se confruntă acum.”
Un aspect pozitiv este că, potrivit lui Alexandru Buşilă, oamenii renunţă treptat la preconcepţiile legate de ajutoarele psihologice. El crede că procesul ar putea fi accelerat de susţinerea antreprenoriatului social şi realizarea programelor de informare aplicată. „În plus, procesul ar ajuta oamenii să îşi exerseze mai mult empatia şi ar reduce nivelul de judecăţi pripite din cadrul societăţii.”
Procesul este valabil şi în sens invers, iar angajaţii în regim remote ar trebui să aibă, în opinia sa, o idee solidă asupra spaţiului de muncă, în contextul în care nu mai ştiu să facă diferenţa între weekend şi o zi din timpul săptămânii. În consecinţă, aceştia îşi pot alege un loc din casă pe care să îl folosească exclusiv pentru lucru, refuzând să muncească în pat sau pe canapeaua dedicată filmelor şi serialelor şi alegând să îşi delimiteze clar orele de muncă de orele libere.
Soluţia pentru a preveni burnoutul: trăieşte în prezent
Ca metodă de prevenţie a burnoutului, atât Anita Dănciulescu, cât şi Karol-Julien Wild recomandă să fim mai ancoraţi la realităţile prezentului. „Dorinţa de autocunoaştere, compasiunea faţă de sine, prioritizarea odihnei şi practicile de mindfulness, limitarea folosirii reţelelor de social media şi practicarea unui sport sunt variante foarte eficiente şi de lungă durată în combaterea burnoutului de acasă şi nu numai”, spune Dănciulescu. Pe de altă parte, Wild este de părere că unul dintre cei mai protectivi factori împotriva burnoutului este reprezentat de relaţiile umane, „şi aici nu mă refer numai la relaţiile strânse, profunde, intime, ci chiar şi la interacţiuni de small talk, socializare, schimb de idei profesionale sau sentimentul de apartenenţa la un grup. Sunt nenumărate dovezi ştiinţifice care susţin faptul că relaţiile sociale contribuie nu numai la starea de fericire, cât şi la longevitate, astfel nu este nicio surpriză că socializarea este un factor de protecţie împotriva burnoutului.”
„Principala cauză a burnoutului unei echipe este legată de deadline-urile nerealiste şi distribuţia inegală a volumului de muncă.”
Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog eduqcaţional şi psihoterapeut experienţial
Diversitatea şi activităţile cu rol de deconectare de la idei care sporesc nivelul de stres reprezintă, de aemenea, „metode care să fie înglobate în stilul de viaţă ca şi o practică standard de prevenţie a burnoutului”, spune el. „Mai concret, activităţi ca fotografia, sportul, yoga, cititul sau alte activităţi care presupun ca mintea să fie ocupată cu activitatea respectivă.” Şi nu în ultimul rând, adaugă Wild, cheia pentru prevenirea burnoutului stă şi într-un stil de viaţă echilibrat în ce priveşte somnul, alimentaţia şi activităţile de deconectare, la nivelul la care să devină o rutină menţinută uşor pe termen lung. „Punctarea acestei părţi este, în perioadele în care lucrăm de acasă, cu atât mai importantă. Când volumul de muncă este suficient de crescut, putem avea tendinţa să diminuăm timpul petrecut cu aceste activităţi importante pentru o viaţă echilibrată. Uneori putem să ajungem să lucrăm mai mult de acasă decât dacă am fi la birou, în cazul în care dispunem de factori de risc interni ca perfecţionismul.”
Alexandru Buşilă, la rândul său, crede că noi înşine avem, în primul rând, datoria de a ne pune pe primul plan şi, dacă ne simţim epuizaţi, trebuie să cerem ajutorul managerului. „Dacă lucrăm într-un mediu toxic din punct de vedere social, e bine să ne asumăm că suntem şi noi responsabili. Dacă plouă afară şi ne udăm, e de vină ploaia pentru că nu ne-am adăpostit sau că nu ne-am luat o umbrelă?” În plus, el subliniază importanţa învăţării faptului că „muncim ca să trăim, nu invers”, şi că trebuie să nu uităm să ne relaxăm.
O soluţie ar putea consta într-o tradiţie din ţările nordice numită lillördag (mica sâmbătă), prin care oamenii îşi aleg câteva ore din timpul săptămânii, de obicei miercuri seara, pentru a-şi reîncărca bateriile printr-o serie de activităţi relaxante, efectuate – de regulă – cu un grup restrâns de prieteni.
„Din perspectiva mea există o singură viaţă. Şi atunci ne rămâne doar să ne asumăm misiunea de a avea o viaţă cât putem noi de bună pe parcursul întregii zile. Dacă le separăm există riscul să ajungem să le folosim una împotriva celeilalte. Îmi scuz agresivitatea de acasă prin stresul acumulat la muncă sau justific lipsa de rezultate de la job prin toxicitatea relaţiei de familie. Pericolul cel mai mare este dat de faptul că dacă am o viaţă profesională de nota zece şi o viaţă personală de nota cinci, e foarte posibil să-mi doresc atât de mult să-mi păstrez viaţa profesională la o notă ridicată încât să nu mai pot sau să nu mai vreau să investesc timp şi energie şi în viaţa personală – şi va rămâne de nota cinci.”
„Pericolul cel mai mare este dat de faptul că dacă am o viaţă profesională de nota zece şi o viaţă personală de nota cinci, e foarte posibil să-mi doresc atât de mult să-mi păstrez viaţa profesională la o notă ridicată încât să nu mai pot sau să nu mai vreau să investesc timp şi energie şi în viaţa personală – şi va rămâne de nota cinci.”
Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions
Sursa: 2blackjack1.wordpress.com/
